IL FALLIMENTO AMMINISTRATIVO SAVONESE

IL FALLIMENTO AMMINISTRATIVO SAVONESE

DAL PUBLIC MANAGEMENT AL PUBLIC VALUE

IL FALLIMENTO AMMINISTRATIVO SAVONESE

DAL PUBLIC MANAGEMENT AL PUBLIC VALUE

di Nat Russo

Un fantasma si aggira nell’Amministrazione Pubblica Savonese: la semplificazione amministrativa. Chi dice di averlo visto lo descrive come un processo di cambiamento delle procedure per renderle più efficienti, trasparenti, vicine ai cittadini e alle imprese. Noi questo fantasma non lo abbiamo mai neppure intravisto. Da noi vige saldo un modello burocratico, pleonastico ed autoreferenziale, che pone l’accento solo sulla legittimità degli atti, attraverso una esasperata attenzione alle procedure, incurante dell’effettivo grado di raggiungimento degli obiettivi che l’ente si è posto.

Questo fantasma esibisce due libri sacri. Il primo ha un titolo seducente: New Public Management. Sostiene l’utilità di responsabilizzare e motivare i dirigenti al fine di ottenere risultati non solo formali ma anche sostanziali, facendo leva su un sistema di incentivi sulle retribuzioni attraverso la certificazione della qualità dei servizi basata sul modello delle tre E (efficienza, efficacia ed economicità).


Poichè la prospettiva finanziaria non può essere il core business di una amministrazione pubblica, l’attenzione si sposta piuttosto verso una minuziosa riduzione degli sprechi, attraverso la riprogettazione dei processi, eliminando passaggi inutili o ridondanti, per ottenere un servizio che soddisfi l’utente, tenendo anche conto che gli stakeholders sono di natura plurima (istituzioni, associazioni senza scopo di lucro, cittadini privati, imprese e altri enti pubblici in rete).

Questo collaborative public management pretende di integrare il diritto amministrativo e le pratiche gestionali tradizionali con una metodologia orientata all‘interesse pubblico finale. La misurazione delle performance ed il controllo sui risultati avviene tramite una balanced scorecard, sognando di giungere al mitico obiettivo di una governance without government.

Ma una scheda di valutazione bilanciata per essere efficace deve permettere di tradurre mission e strategic management dell’impresa in un insieme coerente di performance misurabili. Mediando la terminologia dal settore privato si possono individuare quattro punti di osservazione chiave:

1.   la financial perspective – Nel nostro caso, tenendo presente che una amministrazione pubblica non è orientata alla produzione di profitto, la riduzione del debito.

2.   la customer perspective – Nel nostro caso una facilitazione dei rapporti col cittadino attraverso un URL efficiente.

3.   la business process perspective – Nel nostro caso un miglioramento dei servizi all’utente attraverso l’implementazione dell’e-government.

4.   la learning and growth perspective – Nel nostro caso una incessante ricerca ed analisi di best practices da imitare e possibilmente migliorare.

Possiamo sostenere senza tema di smentita che da tutte le prospettive si voglia guardare la nostra amministrazione savonese, l’insuccesso è consolidato: l’indebitamento, tra i più alti d’Italia, continua a crescere; siamo privi di un URL; informaticamente siamo arretrati ed incapaci di perseguire best practices.

Ciò non ha impedito che i dirigenti avessero delle balanced scorecard costruite in modo che la misurazione delle loro performance risultasse eccellente. Prova ne sono i cospicui premi incentivanti ottenuti.

Se colpa di insuccesso c’era che lo si cercasse tra le ondivaghe indicazioni politiche di direct and control. Incapaci di dare un indirizzo (direct), che non si sognassero di punire l’insuccesso (control). Con buona pace di ogni governance without government e di ogni collaborative public management.

Il secondo testo sacro ha un titolo non meno seducente del primo: Public Value Theory, centrato sull’importanza crescente di considerare i cittadini non come sudditi ma come un valore, un capitale sociale, fatto di coesione, di relazioni, di identità culturale, di dialogo democratico e di partecipazione attiva. Solo una governance attuata tramite Networks and Partnerships e Civic leaders può sostenere il valore ecologico del territorio e la promozione dello sviluppo sostenibile.

Anche in questo campo le cose non sono andate troppo bene: la nostra area è sede di una delle più grandi aziende inquinanti d’Italia, la nostra giunta è sempre preoccupata che non si cementifichi abbastanza il territorio e dulcis in fundo il processo di partecipazione è abortito sul nascere.

NAT RUSSO

 

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